Когда новый руководитель переходит в другую организацию с уже устоявшимся коллективом, он часто выбирает один из двух следующих типов управления — директивный или поддерживающий. В первом случае речь идёт о классическом, жёстком стиле руководства с наведением «порядка», раздачей указаний и наказаниями за их неисполнение. Второй вариант — это, наоборот, «добрый» подход, когда руководитель стремится быть чрезмерно понимающим. Оба эти подхода едва ли являются подходящими в случае нового руководителя.
Директивный стиль руководства транслирует стресс, незрелость и неуверенность в себе вперемешку с незнанием, как поступить в той или иной ситуации. В этом случае человек, конечно, стремится переделать всю чуждую ему обстановку под себя, что негативно сказывается на функционировании компании. Стоит ли говорить, что такое поведение ни к чему хорошему не приведёт. Работники если и будут уважать такого руководителя, то только из-за страха, да и то, до поры до времени. К тому же, что более важно, страх не будет позволять им делиться информацией с начальником, будь то сведения, касающиеся компании, профессиональных проблем и прочее. В итоге бизнес от этого будет только страдать.
Поддерживающий стиль управления, несмотря на свою кажущуюся правильность, тоже ведёт в никуда. Руководитель старается везде влезть, помочь, там, где надо и не надо, навязывает свою точку зрения. На начальных этапах это рвение может быть особенно сильным и деструктивным, потому что человек считает, что ему надо проявить себя и искренне верит, что то, что он делает — это лучший способ показать это. Мотивация тут верная, но действия не те.
Так как же прижиться в новой компании, стать своим в коллективе?
Может показаться странным, но лучшим вариантом будет — быть тихим и незаметным в первое время, допустим, месяц. Это очень важно касательно бизнес-процессов и сотрудников, потому что приход нового человека на должность — это всегда стресс для всех в компании. Так зачем же его усугублять. Вместо этого стоит «засесть на дно», и тем самым убить сразу двух зайцев — во-первых, не будоражить лишний раз людей, во-вторых, это нужно для того, чтобы заниматься наблюдением, анализом и знакомством с организацией в целом.
Нужно ли взаимодействовать с персоналом на начальных этапах? Конечно. Но не так, как описано в первых двух методах управления. Вместо этого нужно устроить общее собрание. Затем познакомиться со всеми, рассказать о себе, выслушать людей — если они захотят что-нибудь рассказать по поводу работы, традициях, какие-то предложения. После поведать о своих планах относительно бизнеса. Так же можно успокоить людей тем, что вы не будете проводить резкий изменений в компании. Если у вас имеются какие-либо требования, об этом тоже лучше сразу рассказать, при этом объяснив, зачем это нужно и как это поможет делу.
Следующим этапом будет постепенное внедрение новых ресурсов (человеческих и материальных), бизнес-процессов, реформация и устранение лишнего. Одновременно с этим шагом включается контролирующая функция, даётся обратная связь. Если руководитель очень хочет быть полезным, он может заниматься какими-нибудь внутренними процессами как исполнитель, поскольку хорошему руководителю важно понимать, как устроен его бизнес изнутри.
Навыки эффективных коммуникаций в коллективе, инструменты влияния и управления, техники адаптации и комбинирование стилей руководства – все это входит в программу развития компетенций лидера, которая реализуется в тренингах Intake-Consult.
14Мар